Урок на тему «Влияние внутренней и внешней мотивации на климат организации»

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение

«Детский сад общеразвивающего вида № 38 «Красная шапочка»

города Вологды

Доклад

«Влияние внутренней и внешней мотивации на климат организации»

подготовила

заведующий МДОУ № 38

«Красная шапочка»

г. Вологда

2014

Влияние внутренней и внешней мотивации на климат организации

Современное образовательное учреждение, как известно, базируется на высококвали­фицированных технологиях (информационных, интерактивных, интенсивных), требующих от преподавателей высокого интел­лекта, инициативности, мобильности и творческих способностей больше, чем раньше. Это привело к созданию более сложных внутриорганизационных систем вознаграждения и мотивации, ориентированных на заинтересованность и квалификацию педа­гогов и соответственно делающих акцент на внутренних возна­граждениях и моральных стимулах.

Важным критерием, зачастую негативно влияющим на соци­ально-психологический климат коллектива, является неправильно используемая руководителем организации внутренняя и внешняя мотивация персонала.

Внутренняя мотивация — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Задача руководителя понять, каковы движущие силы имманентно присущие человеку, которые могут привести к эффективному результату и какие именно силы могут быть полезными. Нужно понять, что для кон­кретного человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне.

Внешняя мотивация — это, контроль над деятельностью работника, включающий, прежде всего оплату труда. Внешние вознаграждения — оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвижениях по карьерной лестнице и пр.

В современной практике мотивационному механизму оплаты труда во многих организациях, при нали­чии возможности отводится большая роль, однако руководителю следует помнить, что:

• постоянное повышение уровня оплаты труда, не способствует как поддержанию трудовой активности на необходимом уровне, так и росту производи­тельности труда;

• применение этого метода может быть полезным для достиже­ния кратковременных подъемов производительности труда;

• потребность в деньгах будет расти у людей до определенного
  предела, зависящего от уровня жизни, и, следовательно, не
  будет влиять на развитие приверженности организации;

• при решении предыдущего вопроса приоритетными становятся
  механизмы морального стимулирования.

В образовательном учреждении внутреннее вознаграждение педагогам зачастую дает сам процесс работы. Это применение умений и навыков, достижение желаемого результата, чувство удо­влетворения от общественной значимости выполненной работы и признание окружающих. Замечено также, что чем выше образование, тем более предпочтительны для таких людей мотиваторы, в том числе высока потребность в само­актуализации. При этом у женщин, по сравнению с мужчинами, более развита мотивационная структура и среди них меньше тех, для которых мотивирующим фактором является карьера. Самым важным результатом исследования стал тот факт, что выявлена большая разница в видении того, кого, чем и как мотивировать, у руководителей и у персонала.

Применять теории мотивации в практике управления персо­налом ОУ достаточно сложно, особенно когда речь идет о работ­никах разного возраста, образовательного уровня, статуса, видов деятельности или о работе группы.

Кроме того, оказалось, что у разных людей в разное время и в разных ситуациях доминируют разные потребности, которые мо­гут находиться во взаимовлиянии, поэтому каждый раз человека может мотивировать совершенно разная потребность (то деньги, то признание, то возможность учиться). Доказано также, что на действия и поведение человека влияют не только доминирую­щие потребности, но и система его ценностей, личных целей и культуры. Исходя из сказанного, руководителям ОУ в управлении персоналом необходимо ориентироваться на степень выражен­ности у каждого учителя и сотрудника той или иной потребности и согласовывать управленческие решения с возможностями реа­лизации. Вместе с тем анализ практики управления ОУ свиде­тельствует, что зачастую руководители используют неправильную мотивацию, а именно:

• мотивируют всю команду, а не каждого в отдельности;

• применяют «кнут и пряник» в качестве стимула;

— используют похвалу только за исключительные результаты;

— пренебрегают признаками демотивации;

— мотивируют персонал к красным дням календаря, а не по итогам выполненной работы (здесь и сейчас).

Таким образом, для поддержания интеллектуального потенциа­ла и создания благоприятного СПК в коллективе ОУ сегодня нужна организационная политика, предусматривающая существен­ные инвестиции в развитие персонала, в сохранение человеческого ресурса. Это, прежде всего мотивация сотрудников, вызывающая профессиональную активность и определяющая направленность личности, с учетом индивидуальных особенностей, целей, цен­ностей и потребностей каждого.

Список использованной литературы

1.Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента». Москва 2006

2. Панфилова А.П. «Социально-психологический климат в педагогическом коллективе», Академия, 2011 г.

3. Старобинский Э.Е. «Как управлять коллективом», М., 2005 г.